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El hype de los modelos de plataforma (II): WeSmartPark

Soy usuario de WeSmartPark (la plataforma que ofrece plazas de parking en hoteles al 50% de precio respecto a la referencia en el mercado para conductores ocasionales) en Barcelona. Me gusta, es práctico, funciona razonablemente bien. Vaya esto de entrada. Alguien me lo ha planteado como la auténtica revolución en el aparcamiento urbano: no lo veo. Creo que hay que distinguir entre una (muy) interesante propuesta y un modelo disruptivo, en todo caso me parece adecuado un análisis para plantear los retos prácticos de este tipo de modelo

WSP es un competidor de nicho, y por lo tanto no pretende (y si lo hace, tiene un problema) consolidarse como una propuesta de valor relevante para el mercado general. Es una buena idea, que puede aspirar a crecer dentro de un segmento concreto y hasta un determinado volumen. Todos los problemas que tiene giran en torno a dos conceptos: escalabilidad y saturación . Los modelos de plataforma two-side se basan en la densidad de usuarios (ved mi post al respecto), y los de WSP están capados por la parte de proveedores de plazas de aparcamiento. El número de hoteles que quieran ofrecer plazas es lo que es, muy insuficiente para cubrir la demanda potencial. El próximo paso natural de WSP sería expandirse a otros ofertantes de plazas que también tengan capacidad ociosa, pero en todo caso el modelo está limitado en su crecimiento. Por otro lado, los parkings de los hoteles no están pensados ​​para un flujo constante y elevado de conductores entrando y saliendo, ni siquiera como un producto a monetizar, sino más bien como un servicio adicional de cortesía que se pone a disposición de los clientes. La estructura, por tanto, satura muy rápido y puede afectar a la experiencia del cliente (una vez vas un par de veces a un hotel y ves que las plazas siempre están llenas y el acceso es complicado, no vuelves. Si eso te pasa muy a menudo, acabas dejando de usar WSP). El modelo más factible sería una expansión internacional, para intentar replicar un volumen del X% a Y mercados diferentes, en lugar de un volumen de 10X a un único mercado. No es sencillo, sin embargo, dado que el modelo de parking es muy local.
Entre eso y otras limitaciones como el tipo de cliente objetivo (local, coste-based, sin parking propio, mínimamente tecnológico), es muy complicado que  puedan alcanzar un volumen representativo en relación a otras opciones. Esto no quiere decir que no puedan ser rentables, invertibles y ganar dinero: yo lo veo como un modelo oportunístico muy interesante y probablemente necesario para obligar a un replanteamiento general del modelo urbano de aparcamiento.

 

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El hype de los modelos de Plataforma (I): problemas ¿insalvables?

Los modelos de plataforma son los ganadores absolutos en el entorno startup digital hoy en día. Más allá del hype evidente, la relativa baja inversión inicial y  el apalancamiento en un desarrollo tecnológico sencillo y el bajo riesgo (los activos gestionados son externos)  los convierten en los ganadores por goleada en la nueva oleada de emprendimiento tecnológico que estamos viviendo. Los diferentes modelos de existentes (recomiendo Platform Revolution, del profesor del MIT Geoffrey Parker si el tema os interesa) están muy identificados.  Los retos/problemas que plantean, no obstante, son también significativos y a menudo poco destacados. Son principalmente cuatro:

  1. La densidad de usuarios depende del atractivo de la propuesta de valor y, en gran manera, de la inversión en captación de usuarios. La escalabilidad del modelo es clave: una gran parte de lo que vemos a diario son modelo de nicho: interesante, pero lejos de volúmenes que garanticen rentabilidad.
  2. El volumen transaccional depende de que los dos lados del modelo (two-side market) crezcan en paralelo. Típicamente, el problema suele venir por la parte de proveedores de activos (en función de la naturaleza de la plataforma, pueden ser proyectos de inversión, activos físicos, inmuebles, etc), cuyo canal de adquisición está infradimensionado. Muchos modelos mueren por la incapacidad de aportar suficiente gasolina para una base de clientes que está esperando que le digan en qué quemar el dinero. Identificar una idea interesante sobre el papel es relativamente sencillo, pero pocos modelos cuantifican previamente el volumen y analizan el canal para garantizar un flujo transaccional significativo y constante. La propia naturaleza de los modelos de plataforma demandan volúmenes MUY elevados a medio plazo para ser sostenibles.
  3. La retención de clientes depende del modelo de saturación y crecimiento. El caso de We Smart Park (WSP), que trataremos en otro post es interesante para entenderlo. La ventaja competitiva se construye exclusivamente entorno a la base de clientes, y eso siempre es más débil que modelos de producto o apalancados en un desarrollo tecnológico concreto. En el modelo del winner-takes-it-all de la economía digital, los únicos que pueden ganar son los pioneros que ganan cuota rápidamente en un mercado de volumen elevado y se convierten en la referencia. Cuántos de éstos, no obstante, admite un negocio? Pocos, muy pocos. Y eso contando que el volumen (vuelvo al punto 2) potencial sea elevado.
  4. El modelo de monetización es la auténtica clave. Tener una base de usuarios activa es un punto de partida, pero eso no quiere decir que estén dispuestos a darte su dinero. Algunos sistemas de monetización son directamente ineficientes. El siguiente gráfico resume las cuestiones clave que las cuatro opciones esenciales (freemium, ad-based, membership o transaccional) plantean antes de ser considerados válidos. Monetización de Plataforma

 

Managing your team members individually: a per-person approach

An starting point to assess your cost-benefit analysis for your team members should be tthe identification of their actual shortcomings and strengths. Sounds easy, but a huge percentatge of leadership misguidances come from a wrong implementation of this simple point. A simple, yet effective approach to this poses a clasification of each member based on his/her technical skills and motivation. I personally find useful to label the four areas of the resulting matrix as follows:

  • Runners: On your upper right side of the matrix you can find the highly skilled, highly motivated employees. Runners are worth their weight in gold, no need to say, for they will lead the team to the next level and become a benchmark and role model for ther rest of its members. Remember: Team leaders should just care about trying to remove any potential obstacles for a runner to do what knows better: run. Pep Guardiola, former FC Barcelona’s head coach, knew this very well when he was questioned about what to do to improve Leo Messi’s already outstanding performance in 2009. He answered:”I just have to make sure that he’s happy”
  • Grandpas: Just below Runners, we’ll find grandpas. These are typically obsolete or very junior professionals (that means investment required) very much willing to be learn and be helpful. Motivation is an asset, unarguably, though a practical team leader should evaluate the cost-benefit analysis of such investment to decide on its viability and potential risks. Thus said, the classic pitfall with grandpas is failing to properly identify  their training shortfalls and take them as motivational issues. Remember: Grandpa’s just need a bit of external help. Help them climb (to the runner zone) and you’ll gain an invaluable asset for your team.
  • Sloth Bears: Located in the opposite side of the matrix, sloth bears are essentially demotivated professionals. Such demotivation might be caused by different reasons, but, eventually, will result into a plummeting performance. This constitutes, precisely, the classic pitfall regarding sloth bears: mistaking their demotivation for a lack of knowledge and preparation. Remember: focusing on the causes of the problem, and not on its effects, is what sets apart a good from a bad team leader. If you really want to help your sloth bear members, push them right. This game of words (right to the runner zone and the right way of pushing) will help you remember that an unmanageable challenge will make your team member fall in the worst possible zone of the matrix: the zombie zone!
  • Zombies: A good lesson from The Walking Dead TV series is that no matter what you do with zombies, if you’re outnumbered they’ll always win.Therefore, if one of your team members is either motivated or sufficiently skilled, you should seriously consider taking his/her relocation. Remember: zombies are slow, but their number will grow quietly and, before you know, you’ll have a team of zombies.

Understanding the essentials of team leadership: the cost-benefit analysis

As your professional career progresses, your job will be directly or indirectly focused on managing other people. Barring very (rare) specific cases, that is a fact. The reason is simple: once you’ve proved to be good enough at your job, you’re expected to scale it up and take it to the next step.  And that means leading other people to do so.

Precisely the acceptance that your performance review will be essentially based on what you’re able to get out of your team, and no longer on how good your personal job, is turns out to be  a big impact for most new managers. In fact, a fair number of them will never accept it entirely. They’d act as such, but, deep inside them, simply keep working exactly as before. The reason is twofold:

  • Inability or lack of training: up to that moment,  most of these new managers have devoted a huge percentage of their time developing a specific set of skills, entirely related to technical or operating topics. From this moment on, however, all this knowledge is taken for granted and, as such, of secondary importance. On the other hand, the total amount of time dedicated to learning how to properly do what will be the core part of their daily job (managing people) is, comparatively, tiny. And that’s true even for those of them holding an MBA. As a result of this, the fresh team leader will have to face his/her new duties with a  feeble theoretical background and a field experience typically inspired (limited) by former bosses. That’s called the golden trap of a vertical promotion, and we’ll have an specific post devoted to it further on.
  • A wrong approach to his/her goals as team leader. The ultimate goal for every team leader should be clear and straightfoward: take the best out of your team at the minimum possible cost. That’s to say: a cost-benefit approach (check this Cornell’s paper on the matter if you’re interested in a deeper look at this concept) Don’t take it wrong: all criteria may and should be included in this definiton: employee well-being, work-personal life balance, economic factors..everything. Investing too little in a potentially outstanding employee is a failure, assuming a disproportionate investment with an unclear return is equally irresponsable. Remember that input factors for these types of investment are, just as any other, two: time and money.

This approach will help us identify our team member’s shortfall and needs and take further action. We’ll use a taylor-made approach for that in another post.

Walking your talk: how do you lead?

A few weeks ago, my editor ask me for a quick tweet grasping my thoughts on leadership. More precisely, she asked me about the differences between a leader and a boss. Now, this is a classic question typically leading to statements regarding the overall capacity to create a team out of a group of people, thus involving drivers such as his/her motivational skills, long-term vision or willingness to overcome daily duties to take the team/organization one step further. Something probably winding around the idea of trascending hierarchy (internal focus) to embrace customer or business-focused principles. To me, these kind of definitions are vague enough to be obviously true, but essentially non-workable. Don’t take me wrong: we do need leaders with such accomplishments, but, more importantly, leaders need to focus on tangible, simple actions to get there. Do you want to engage your team? do you really want to lead? then walk your talk: be coherent, be guided by the very same principles that you insist on holding your team to and, first and foremost, show your customers that your approach is not just a fancy theory. Rest assured: everybody will notice Thanks to my job, I meet smart people (or considered as such)  on a daily basis, hard worker professionals quite (less) frequently, but very few people that really walk their talk.

Becoming a role model is not about doing a lot of things very well, but just being rock-solid about a few, essential things. Coherence is definitely one.

Nuevos modelos de negocio, de empresas…de trabajadores? (III)

Blog Treballador


Finalmente, un último punto de vista es el de trabajador.   ¿Cuáles son los incentivos del trabajador en relación a los nuevos modelos de trabajo?  Como decíamos en el post anterior, existe una tendencia imparable a cambiar seguridad y estabilidad por flexibilidad y personalización del modelo de trabajo. En general, el estilo de vida actual demanda romper con viejos paradigmas (imperantes tradicionalmente en Europa, en Estados Unidos y Japón el modelo es bastante diferente): jornadas presenciales de ocho horas, vacaciones monolíticas en verano y separación absoluta de los periodos de trabajo y descanso (semana trabajo-fin de semana vivo).  Tanto autónomos (que trabajan por proyectos) como un número creciente de asalariados trabajan  indistintamente en casa, en la oficina o incluso por la calle,  en un horario discontinuo y con tecnologías ubicuas para servir a clientes que no tienen por qué estar en su misma zona geográfica u horaria y junto a miembros del mismo equipo a los que puede ser perfectamente que jamás hayan visto en persona.

Esta progresiva liberalización y adaptación del modelo, no obstante,  ha cogido a contrapié a muchas empresas que exploran tímidamente las nuevas tendencias de forma confusa (sirva el caso de una empresa de la que nos hablaban el otro día, que plantea la posibilidad de un día de teletrabajo a sus empleados a cambio de una reducción de sueldo: demencial) y a algunos profesionales, que ven como sus habilidades tradicionales han quedado desfasadas (y no hablo sólo de las tecnológicas) o que confunden una mayor autonomía y flexibilidad con la posibilidad de tener un auténtico chollo de trabajo, en el que se puede ganar mucho dinero haciendo mucho menos (el ejemplo de libros como The 4-Hour Workweek es paradigmático) o incluso nada (vea la fotografía adjunta).  Hable usted con cualquier trabajador autónomo o emprendedor y le dirá que eso es una falacia, y que por muchas satisfacciones que le proporcione el hecho de ser su propio jefe y dimensionar su propia vida, el volumen y la exigencia del trabajo no disminuye en absoluto con este modelo: lo que sucede es que se afronta mucho más a gusto. ¿Tiene usted este perfil de emprendedor o trabajador autónomo? Quizá quiera leer este interesante artículo 13 Signs You Are Meant To Be Self-Employed para reflexionar al respecto.

Si la respuesta es que no y prefiere usted un modelo de asalariado, muchos de las tendencias que hemos apuntado son igualmente válidas. De entre todas ellas, la necesidad de explorar jornadas laborales que permitan una más eficiente conciliación de la vida personal y profesional es sin duda la más perentoria. No es un tema sencillo, y experimentos como el de Goteborg (trabajar menos horas cobrando lo mismo) ya han sido explorados anteriormente con resultados poco satisfactorios (en la misma Suecia).  De todas formas, el cambio de tendencia es imparable y deberá traer un modelo más eficiente, adaptado al escenario actual y a nuestra necesidad y aspiraciones. Para ello, no obstante, haríamos bien entre todos de dejar de preguntarnos lo que el mercado laboral puede (o debe) ofrecernos y empezar a cuestionar lo que podemos ofrecerle nosotros: y eso implica estar dispuesto a competir en nuevos escenarios en base a nuevas capacidades y, eso sí, disfrutando de nuevas y mejores ventajas.

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO, DE EMPRESAS…DE TRABAJADORES? (II)

Si en el anterior artículo hablábamos desde una perspectiva macroeconómica, un segundo punto de vista es el de la empresa. En relación a eso, da la sensación que en algún punto del camino hemos perdido la perspectiva de lo que motiva la contratación de un trabajador y la presión que comporta para la empresa. La idea esencial está en que el valor añadido por el trabajador mediante su desempeño ha de repercutir en el valor final del producto o servicio que ofrece la empresa al mercado. Esto puede leerse de diversas maneras.

Tomemos, por ejemplo, una  empresa que vende bolígrafos. Todo coste asociado al proceso que va desde la creación del bolígrafo hasta su puesta a disposición del mercado debe poderse justificar en relación a una mayor entrega de valor, que repercute en el margen final (o un precio más elevado, o un coste menor).  Así, cambiar los materiales empleados o modificar el proceso productivo debería traducirse de manera inmediata en un menor margen, y precisamente por eso no se hace. Los empleados que tiene la empresa, por otra parte, deberían igualmente contribuir de manera clara e inequívoca a aumentar al margen del bolígrafo en el mercado. Sin embargo, eso es más sencillo de decir que de demostrar: en las start-up’s, por ejemplo, este principio está muy presente (por necesidad), pero, medida que la empresa se hace más grande, el número de trabajadores aumenta y los procesos internos se hacen más numerosos y complejos, se pierde la visión del aporte real de valor del empleado al producto o servicio final ofertado. En ese momento, el desempeño del empleado suele valorarse en relación a la satisfacción del supervisor directo o al cumplimiento de unos objetivos. Eso es correcto y necesario, pero a menudo insuficiente y engañoso (de ahí el surgimiento de modelos de análisis y reestructuración organizativa como el de Dirección por Misiones). En cualquier caso, perder la perspectiva del aporte real del empleado al valor entregado por la organización es peligroso, y más teniendo en cuenta que la media en la Unión Europea en relación a la carga impositiva derivada de los costes salariales para las empresas fue de un 23,7% (aunque muy dispar según el páis) en 2013, un porcentaje similar en el caso de Estados Unidos. En países como Suecia, ese porcentaje sube hasta el 33,3% , y de ahí el interés evidente en intentar maximizar la productividad el empleado mediante experimentos que mencionábamos anteriormente.

Para que nos hagamos una idea (gentileza del Blog Salmón) de lo que representa contratar a un trabajador para una empresa en España, pensemos que para que un trabajador reciba un sueldo bruto de 1.500€ mensuales (entorno a la media), que se traduce en 1.269€ ingresados en su cuenta, de la empresa tienen que salir 2.019€. Si es usted un asalariado, vuelva usted a leer la cifra y piense ahora en que es usted quien tiene que contratar a esa persona y asegurarse que cobre la nómina mensualmente (aparte de buscar clientes y mantenerlos, pagar a proveedores, distribuidores, asesores, impuestos y asegurarse un margen que le permita subsistir decentemente). Imagine por un momento, además, que en caso de que no esté contento con su desempeño, deba hacerse cargo de los costes laborales del despido (el popular finiquito) y, en el peor de los casos, estar dispuesto a ir a juicio para defender sus intereses.  Ahora pregúntese si le parece eso un escenario muy apetecible y cree tener incentivos para contratarle. Si la respuesta es aún sí ¿qué le pediría a cambio, a esa persona? ¿qué tipo de garantías o control  sobre su desempeño quisiera tener? La respuesta mayoritaria en el pasado (y en algunas empresas actuales, lamentablemente) derivaba frecuentemente en un modelo de trabajo presencial, estable, jerárquico y basado en la supervisión directa: al empleado se le pagaba por trabajar el máximo número de horas posibles supeditado a una estructura que controlaba su desempeño en base a objetivos o tareas: obediencia y tiempo, en otras palabras. A cambio, se le ofrecía seguridad y estabilidad. Esa era el sistema de incentivos tradicional, una especie de relación simbiótica en la que el empresario partía de una postura de una cierta desconfianza ante el compromiso adquirido con un trabajador al que es necesario controlar, básicamente porque la propia conceptualización del modelo incentivaba al empleado medio a trabajar lo mínimo posible ante la perspectiva de una sueldo invariable.

Hoy en día, este es un modelo absurdo y, por suerte, agonizante. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de retirar el foco del proceso (la jornada laboral) y ponerlo sobre la contribución (los resultados obtenidos y su coste). A ello contribuyen sin duda las posibilidades de las TIC en relación al surgimiento de modelos de trabajo no presencial, en red o flexible, pero también el convencimiento de la empresa de que un empleado satisfecho e implicado es infinitamente más productivo que uno sencillamente controlado. Aún falta un último escalón para consolidar el cambio de paradigma, y es sin duda el cambio en el sistema de incentivos. Si antes se entregaba obediencia y tiempo a cambio estabilidad y seguridad, hoy el cambio debe ser desempeño, adaptación  y eficiencia a cambio de flexibilidad, sueldo variable y personalización del trabajo. Y sí: la estabilidad y la seguridad como la entendíamos antes se han quedado por el camino.

El trabajo por proyectos, el teletrabajo, el autoempleo, la flexibilidad laboral y el fomento de la  emprendeduría van por este camino: reducir la carga y el compromiso que conllevan la contratación de profesionales para centrarse en modelos más abiertos, flexibles, personalizados y que permitan aumentar la visibilidad del trabajador en relación al resultado final.  No se trata de facilitar  el despido o fomentar el empleo de baja calidad (una postura muy extendida y asociada a estrategias neoliberales) sino  de que los agentes implicados compartan de manera más equilibrada riesgos y beneficios para que el nuevo modelo resultante genere suficientes incentivos (para todos, empresas y profesionales) para consolidarse como un nuevo paradigma laboral para un nuevo escenario competitivo.

En el último artículo sobre el tema abordaremos la perspectiva del trabajador

Nuevos modelos de negocio, de empresas…de trabajadores? (I)

Estos últimos días, al hilo de las declaraciones de Carlos Slim apoyando la adopción de una semana laboral superconcentrada de tres días y la noticia de la implementación de una prueba piloto en Goteborg (Suecia) por la que un grupo de trabajadores municipales pasan a trabajar 6 horas diarias (en lugar de las 8 habituales), manteniendo el mismo salario, ha resurgido con fuerza un debate que no es nuevo: si los modelos de negocio y las organizaciones han cambiado con el surgimiento de nuevos paradigmas competitivos, ¿no deberían hacerlo también los trabajadores y los modelos de trabajo/contratación?
La respuesta parece evidente: . No obstante, como sucede en cualquier proceso de cambio previo a la adopción de un nuevo paradigma dominante, las respuestas y enfoques al respecto son aún confusos, principalmente debido a que en el análisis se mezclan perspectivas de diferentes agentes implicados. A lo largo de las siguientes entradas haremos un repaso a todas ellas. Empecemos con una perspectiva general:
Desde un punto de vista de entorno y condiciones macroeconómicas, resulta evidente que la situación post-crisis en la que nos encontramos (muy incipiente en algunas zonas, más consolidada en otras) es propicia para una reflexión sobre sus causas y la mejor manera de adaptarnos al nuevo escenario. En ese sentido, la zona Euro, con una tasa de desempleo media de casi el 12% (2014M04) (frente al 6,3% en EE.UU y el 3,6% en Japón) y casos sangrantes como el de Grecia (27%) y España (25%), parece tener todos los incentivos para liderar una reflexión al respecto. Ante la previsión de que esta situación se prolongue durante un largo periodo de tiempo, la conclusión parece clara: los modelos de trabajo y relación entre oferta y demanda del mercado laboral tradicionales son simplemente ineficientes e incapaces de revertir la situación. Frente a este escenario, empiezan a resurgir (Keynes ya la propuso en su momento) propuestas exóticas como la del economista Arcadi Oliveres, que defienden la necesidad de trabajar menos para repartir el trabajo existente entre más personas. Este tipo de planteamientos, que nos hacen retroceder 100 años en el tiempo, mezclan consideraciones sociales y políticas bajo un prisma de doctrina económica abiertamente polvorienta y parecen partir de la idea de que la oferta de trabajo en un entorno competitivo es fija, local e independiente de lo que hagan los trabajadores, como si fuera un pastel a repartir y las personas tuviésemos el triste papel de ponernos en la cola y esperar a ver qué nos toca. Frente a esto, el nuevo paradigma dominante deberá ser necesariamente opuesto, y enfocarse a un replanteamiento de los roles de empresa y trabajador que pase por una mayor asunción de responsabilidad de los profesionales, un decidido fomento de la emprendeduría y, en general, un mayor dinamismo y movilidad que parta de la base de que muchos perfiles profesionales deberán ser crearlos y sustentados por los propios trabajadores, en vez de ser ofertados por las empresas.
En las siguientes entrada veremos perspectivas complementarias.