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NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO, DE EMPRESAS…DE TRABAJADORES? (II)

Si en el anterior artículo hablábamos desde una perspectiva macroeconómica, un segundo punto de vista es el de la empresa. En relación a eso, da la sensación que en algún punto del camino hemos perdido la perspectiva de lo que motiva la contratación de un trabajador y la presión que comporta para la empresa. La idea esencial está en que el valor añadido por el trabajador mediante su desempeño ha de repercutir en el valor final del producto o servicio que ofrece la empresa al mercado. Esto puede leerse de diversas maneras.

Tomemos, por ejemplo, una  empresa que vende bolígrafos. Todo coste asociado al proceso que va desde la creación del bolígrafo hasta su puesta a disposición del mercado debe poderse justificar en relación a una mayor entrega de valor, que repercute en el margen final (o un precio más elevado, o un coste menor).  Así, cambiar los materiales empleados o modificar el proceso productivo debería traducirse de manera inmediata en un menor margen, y precisamente por eso no se hace. Los empleados que tiene la empresa, por otra parte, deberían igualmente contribuir de manera clara e inequívoca a aumentar al margen del bolígrafo en el mercado. Sin embargo, eso es más sencillo de decir que de demostrar: en las start-up’s, por ejemplo, este principio está muy presente (por necesidad), pero, medida que la empresa se hace más grande, el número de trabajadores aumenta y los procesos internos se hacen más numerosos y complejos, se pierde la visión del aporte real de valor del empleado al producto o servicio final ofertado. En ese momento, el desempeño del empleado suele valorarse en relación a la satisfacción del supervisor directo o al cumplimiento de unos objetivos. Eso es correcto y necesario, pero a menudo insuficiente y engañoso (de ahí el surgimiento de modelos de análisis y reestructuración organizativa como el de Dirección por Misiones). En cualquier caso, perder la perspectiva del aporte real del empleado al valor entregado por la organización es peligroso, y más teniendo en cuenta que la media en la Unión Europea en relación a la carga impositiva derivada de los costes salariales para las empresas fue de un 23,7% (aunque muy dispar según el páis) en 2013, un porcentaje similar en el caso de Estados Unidos. En países como Suecia, ese porcentaje sube hasta el 33,3% , y de ahí el interés evidente en intentar maximizar la productividad el empleado mediante experimentos que mencionábamos anteriormente.

Para que nos hagamos una idea (gentileza del Blog Salmón) de lo que representa contratar a un trabajador para una empresa en España, pensemos que para que un trabajador reciba un sueldo bruto de 1.500€ mensuales (entorno a la media), que se traduce en 1.269€ ingresados en su cuenta, de la empresa tienen que salir 2.019€. Si es usted un asalariado, vuelva usted a leer la cifra y piense ahora en que es usted quien tiene que contratar a esa persona y asegurarse que cobre la nómina mensualmente (aparte de buscar clientes y mantenerlos, pagar a proveedores, distribuidores, asesores, impuestos y asegurarse un margen que le permita subsistir decentemente). Imagine por un momento, además, que en caso de que no esté contento con su desempeño, deba hacerse cargo de los costes laborales del despido (el popular finiquito) y, en el peor de los casos, estar dispuesto a ir a juicio para defender sus intereses.  Ahora pregúntese si le parece eso un escenario muy apetecible y cree tener incentivos para contratarle. Si la respuesta es aún sí ¿qué le pediría a cambio, a esa persona? ¿qué tipo de garantías o control  sobre su desempeño quisiera tener? La respuesta mayoritaria en el pasado (y en algunas empresas actuales, lamentablemente) derivaba frecuentemente en un modelo de trabajo presencial, estable, jerárquico y basado en la supervisión directa: al empleado se le pagaba por trabajar el máximo número de horas posibles supeditado a una estructura que controlaba su desempeño en base a objetivos o tareas: obediencia y tiempo, en otras palabras. A cambio, se le ofrecía seguridad y estabilidad. Esa era el sistema de incentivos tradicional, una especie de relación simbiótica en la que el empresario partía de una postura de una cierta desconfianza ante el compromiso adquirido con un trabajador al que es necesario controlar, básicamente porque la propia conceptualización del modelo incentivaba al empleado medio a trabajar lo mínimo posible ante la perspectiva de una sueldo invariable.

Hoy en día, este es un modelo absurdo y, por suerte, agonizante. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de retirar el foco del proceso (la jornada laboral) y ponerlo sobre la contribución (los resultados obtenidos y su coste). A ello contribuyen sin duda las posibilidades de las TIC en relación al surgimiento de modelos de trabajo no presencial, en red o flexible, pero también el convencimiento de la empresa de que un empleado satisfecho e implicado es infinitamente más productivo que uno sencillamente controlado. Aún falta un último escalón para consolidar el cambio de paradigma, y es sin duda el cambio en el sistema de incentivos. Si antes se entregaba obediencia y tiempo a cambio estabilidad y seguridad, hoy el cambio debe ser desempeño, adaptación  y eficiencia a cambio de flexibilidad, sueldo variable y personalización del trabajo. Y sí: la estabilidad y la seguridad como la entendíamos antes se han quedado por el camino.

El trabajo por proyectos, el teletrabajo, el autoempleo, la flexibilidad laboral y el fomento de la  emprendeduría van por este camino: reducir la carga y el compromiso que conllevan la contratación de profesionales para centrarse en modelos más abiertos, flexibles, personalizados y que permitan aumentar la visibilidad del trabajador en relación al resultado final.  No se trata de facilitar  el despido o fomentar el empleo de baja calidad (una postura muy extendida y asociada a estrategias neoliberales) sino  de que los agentes implicados compartan de manera más equilibrada riesgos y beneficios para que el nuevo modelo resultante genere suficientes incentivos (para todos, empresas y profesionales) para consolidarse como un nuevo paradigma laboral para un nuevo escenario competitivo.

En el último artículo sobre el tema abordaremos la perspectiva del trabajador

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About the author Marc Sansó

Ph.D, MBA. Management Consultant, Professor and Researcher. Keen on competitive strategy, digital economy, FC Barcelona and horror movies

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