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Marc Sansó

Strategy. Digital. Innovation

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO, DE EMPRESAS…DE TRABAJADORES? (II)

Si en el anterior artículo hablábamos desde una perspectiva macroeconómica, un segundo punto de vista es el de la empresa. En relación a eso, da la sensación que en algún punto del camino hemos perdido la perspectiva de lo que motiva la contratación de un trabajador y la presión que comporta para la empresa. La idea esencial está en que el valor añadido por el trabajador mediante su desempeño ha de repercutir en el valor final del producto o servicio que ofrece la empresa al mercado. Esto puede leerse de diversas maneras.

Tomemos, por ejemplo, una  empresa que vende bolígrafos. Todo coste asociado al proceso que va desde la creación del bolígrafo hasta su puesta a disposición del mercado debe poderse justificar en relación a una mayor entrega de valor, que repercute en el margen final (o un precio más elevado, o un coste menor).  Así, cambiar los materiales empleados o modificar el proceso productivo debería traducirse de manera inmediata en un menor margen, y precisamente por eso no se hace. Los empleados que tiene la empresa, por otra parte, deberían igualmente contribuir de manera clara e inequívoca a aumentar al margen del bolígrafo en el mercado. Sin embargo, eso es más sencillo de decir que de demostrar: en las start-up’s, por ejemplo, este principio está muy presente (por necesidad), pero, medida que la empresa se hace más grande, el número de trabajadores aumenta y los procesos internos se hacen más numerosos y complejos, se pierde la visión del aporte real de valor del empleado al producto o servicio final ofertado. En ese momento, el desempeño del empleado suele valorarse en relación a la satisfacción del supervisor directo o al cumplimiento de unos objetivos. Eso es correcto y necesario, pero a menudo insuficiente y engañoso (de ahí el surgimiento de modelos de análisis y reestructuración organizativa como el de Dirección por Misiones). En cualquier caso, perder la perspectiva del aporte real del empleado al valor entregado por la organización es peligroso, y más teniendo en cuenta que la media en la Unión Europea en relación a la carga impositiva derivada de los costes salariales para las empresas fue de un 23,7% (aunque muy dispar según el páis) en 2013, un porcentaje similar en el caso de Estados Unidos. En países como Suecia, ese porcentaje sube hasta el 33,3% , y de ahí el interés evidente en intentar maximizar la productividad el empleado mediante experimentos que mencionábamos anteriormente.

Para que nos hagamos una idea (gentileza del Blog Salmón) de lo que representa contratar a un trabajador para una empresa en España, pensemos que para que un trabajador reciba un sueldo bruto de 1.500€ mensuales (entorno a la media), que se traduce en 1.269€ ingresados en su cuenta, de la empresa tienen que salir 2.019€. Si es usted un asalariado, vuelva usted a leer la cifra y piense ahora en que es usted quien tiene que contratar a esa persona y asegurarse que cobre la nómina mensualmente (aparte de buscar clientes y mantenerlos, pagar a proveedores, distribuidores, asesores, impuestos y asegurarse un margen que le permita subsistir decentemente). Imagine por un momento, además, que en caso de que no esté contento con su desempeño, deba hacerse cargo de los costes laborales del despido (el popular finiquito) y, en el peor de los casos, estar dispuesto a ir a juicio para defender sus intereses.  Ahora pregúntese si le parece eso un escenario muy apetecible y cree tener incentivos para contratarle. Si la respuesta es aún sí ¿qué le pediría a cambio, a esa persona? ¿qué tipo de garantías o control  sobre su desempeño quisiera tener? La respuesta mayoritaria en el pasado (y en algunas empresas actuales, lamentablemente) derivaba frecuentemente en un modelo de trabajo presencial, estable, jerárquico y basado en la supervisión directa: al empleado se le pagaba por trabajar el máximo número de horas posibles supeditado a una estructura que controlaba su desempeño en base a objetivos o tareas: obediencia y tiempo, en otras palabras. A cambio, se le ofrecía seguridad y estabilidad. Esa era el sistema de incentivos tradicional, una especie de relación simbiótica en la que el empresario partía de una postura de una cierta desconfianza ante el compromiso adquirido con un trabajador al que es necesario controlar, básicamente porque la propia conceptualización del modelo incentivaba al empleado medio a trabajar lo mínimo posible ante la perspectiva de una sueldo invariable.

Hoy en día, este es un modelo absurdo y, por suerte, agonizante. Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de retirar el foco del proceso (la jornada laboral) y ponerlo sobre la contribución (los resultados obtenidos y su coste). A ello contribuyen sin duda las posibilidades de las TIC en relación al surgimiento de modelos de trabajo no presencial, en red o flexible, pero también el convencimiento de la empresa de que un empleado satisfecho e implicado es infinitamente más productivo que uno sencillamente controlado. Aún falta un último escalón para consolidar el cambio de paradigma, y es sin duda el cambio en el sistema de incentivos. Si antes se entregaba obediencia y tiempo a cambio estabilidad y seguridad, hoy el cambio debe ser desempeño, adaptación  y eficiencia a cambio de flexibilidad, sueldo variable y personalización del trabajo. Y sí: la estabilidad y la seguridad como la entendíamos antes se han quedado por el camino.

El trabajo por proyectos, el teletrabajo, el autoempleo, la flexibilidad laboral y el fomento de la  emprendeduría van por este camino: reducir la carga y el compromiso que conllevan la contratación de profesionales para centrarse en modelos más abiertos, flexibles, personalizados y que permitan aumentar la visibilidad del trabajador en relación al resultado final.  No se trata de facilitar  el despido o fomentar el empleo de baja calidad (una postura muy extendida y asociada a estrategias neoliberales) sino  de que los agentes implicados compartan de manera más equilibrada riesgos y beneficios para que el nuevo modelo resultante genere suficientes incentivos (para todos, empresas y profesionales) para consolidarse como un nuevo paradigma laboral para un nuevo escenario competitivo.

En el último artículo sobre el tema abordaremos la perspectiva del trabajador

New types of competitive models, organizations…and workers? (I)

These last days, following Carlos’s Slim public statements favoring the adoption of a super-concentrated three-day working week and the news about the implementation of a pilot project in Goteborg (Sweden) by which a group of municipal employees would have a 6-hour working day (instead of 8), while keeping the salary intact, an old debate has re-emerged with force: if business models and organizations alike have changed in line with new competitive paradigms, shouldn’t workers and recruitment modalities change as well?
The answer seems pretty obvious: yes. However, as it happens with any change process prior to the adoption of a new dominant paradigm, the approaches on this topic are still confusing, primarily due to the fact that different perspectives from a variety of agents are being mixed. We’ll be reviewing them throughout the next posts.
Let’s start with a global perspective:
From the standpoint of the macroeconomic environment, the post-crisis situation in which we are in (just budding in some economic zones, far more consolidated in others) is conducive to reflection on its causes and the best ways to adapt to this new scenario. In line with this, looks like the Eurozone, with an average unemployment rate of almost 12% (compared to the 6.3% in US and 3.6% in Japan) and scandalous cases like Greece (27%) and Spain (25%) has all incentive to lead the development of new proposals. Given an outlook of this being a long-lasting scenario, the conclusion is evident: the current recruitment models and global relationship between supply and demand within the labor market are simply inefficient and unable to reverse the situation. Against this backdrop, some old (Keynes already proposed this) bizarre proposals are re-emerging again, such as the one proposed by the economist Arcadi Oliveres, who upholds a reduction in the average number of working hours per person to share them out among more people. This kind of (dangerous, read Jack Straw’s opinion on similar proposals) approach, which seems to be moving back 100 years, mixes social and political considerations through the lens of widely outdated economic doctrines, apparently from the premise of the existence of an unchangeable, local job demand for any given competitive environment. This level of job demand would be conditioned by workers in no way, just as if it was a big cake to be shared and we’d only had the chance to miserably stand in line, waiting to get our little slice.
Compared to that, the new dominant paradigm will necessarily be completely opposed, focusing on a serious rethinking of the organization and worker roles that encompasses a deeper employee accountability, a stronger impulse to entrepreneurship and an overall increased dynamism and mobility on the grounds that many new professional profiles shall be offered, created and entrenched by workers, instead of just demanded by organizations.
We’ll take a look at complementary perspectives in future posts
This article is also available in Spanish

Nuevos modelos de negocio, de empresas…de trabajadores? (I)

Estos últimos días, al hilo de las declaraciones de Carlos Slim apoyando la adopción de una semana laboral superconcentrada de tres días y la noticia de la implementación de una prueba piloto en Goteborg (Suecia) por la que un grupo de trabajadores municipales pasan a trabajar 6 horas diarias (en lugar de las 8 habituales), manteniendo el mismo salario, ha resurgido con fuerza un debate que no es nuevo: si los modelos de negocio y las organizaciones han cambiado con el surgimiento de nuevos paradigmas competitivos, ¿no deberían hacerlo también los trabajadores y los modelos de trabajo/contratación?
La respuesta parece evidente: sí. No obstante, como sucede en cualquier proceso de cambio previo a la adopción de un nuevo paradigma dominante, las respuestas y enfoques al respecto son aún confusos, principalmente debido a que en el análisis se mezclan perspectivas de diferentes agentes implicados. A lo largo de las siguientes entradas haremos un repaso a todas ellas. Empecemos con una perspectiva general:
Desde un punto de vista de entorno y condiciones macroeconómicas, resulta evidente que la situación post-crisis en la que nos encontramos (muy incipiente en algunas zonas, más consolidada en otras) es propicia para una reflexión sobre sus causas y la mejor manera de adaptarnos al nuevo escenario. En ese sentido, la zona Euro, con una tasa de desempleo media de casi el 12% (2014M04) (frente al 6,3% en EE.UU y el 3,6% en Japón) y casos sangrantes como el de Grecia (27%) y España (25%), parece tener todos los incentivos para liderar una reflexión al respecto. Ante la previsión de que esta situación se prolongue durante un largo periodo de tiempo, la conclusión parece clara: los modelos de trabajo y relación entre oferta y demanda del mercado laboral tradicionales son simplemente ineficientes e incapaces de revertir la situación. Frente a este escenario, empiezan a resurgir (Keynes ya la propuso en su momento) propuestas exóticas como la del economista Arcadi Oliveres, que defienden la necesidad de trabajar menos para repartir el trabajo existente entre más personas. Este tipo de planteamientos, que nos hacen retroceder 100 años en el tiempo, mezclan consideraciones sociales y políticas bajo un prisma de doctrina económica abiertamente polvorienta y parecen partir de la idea de que la oferta de trabajo en un entorno competitivo es fija, local e independiente de lo que hagan los trabajadores, como si fuera un pastel a repartir y las personas tuviésemos el triste papel de ponernos en la cola y esperar a ver qué nos toca. Frente a esto, el nuevo paradigma dominante deberá ser necesariamente opuesto, y enfocarse a un replanteamiento de los roles de empresa y trabajador que pase por una mayor asunción de responsabilidad de los profesionales, un decidido fomento de la emprendeduría y, en general, un mayor dinamismo y movilidad que parta de la base de que muchos perfiles profesionales deberán ser crearlos y sustentados por los propios trabajadores, en vez de ser ofertados por las empresas.
En las siguientes entrada veremos perspectivas complementarias.